Ute Sommer
5 Thesen zu Selbstführung, Kommunikation und Kollaboration in agilen Organisationen
VUCA steht für «volatility», «uncertainty», «complexity» und «ambiguity» und beschreibt treffend die Situation, in der sich viele Unternehmen heute befinden. Kunden ändern ihre Kaufgewohnheiten ebenso rasch wie Wettbewerber ihre Strategien neu aufstellen, vom Markt verschwinden oder mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt drängen. Das Unternehmensumfeld ist volatil (volatility) geworden. Unternehmen können auch nicht mehr vorhersehen, wie Märkte oder Rahmenbedingungen sich entwickeln werden. Sie wissen nicht, welche Produkte erfolgreich sein werden und finden sich somit in einer Welt voller Ungewissheit (uncertainty) wieder. Ursachen und Wirkungen sind zu komplex, um sie durchschauen zu können (complexity). Zusammenhänge erscheinen unklar, mehrdeutig oder manchmal sogar widersprüchlich (ambiguity).
Die Grundpfeiler der klassischen Managementlehre sind jedoch auf Planbarkeit, Rationalität und Kontinuität aufgebaut. Ziel ist es, Komplexität zu durchschauen und zu beherrschen. Gibt es an der einen oder anderen Stelle Probleme, wird Expertenwissen eingesetzt, um diese zu beheben. «Operational Excellence», also fehlerfreie Ausführungen sind das Mass der Dinge. Man folgt linearen, langfristig ausgerichteten Plänen, die zwar angepasst werden, wenn Rahmenbedingungen sich ändern, die Veränderung selbst wird aber nicht als Motor aller Aktivitäten angesehen. Hierdurch wird die Sicht auf Realitäten auf etwas Durchschaubares und Beherrschbares reduziert und Antworten auf die VUCA-Welt können schwerlich gefunden werden.
Permanente Optimierung von Prozessen und fehlerfreie Ausführung reichen heute für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr aus. Einige jüngere Beispiele von Traditionsunternehmen, die plötzlich und unerwartet vom Markt verschwunden sind (zum Beispiel Kodak, Agfa, Schiesser), demonstrieren eindrücklich, was passiert, wenn Unternehmen an alten Denkweisen und Verfahren festhalten, der Illusion der Kontrollierbarkeit unterliegen und es ihnen an Geschwindigkeit und Innovationskraft fehlt.
Agile Organisationen dagegen verstehen die VUCA-Welt als eine Welt mit zwar unzähligen, nicht durchschaubaren und unkontrollierbaren Einflüssen, aber auch als eine Welt voller Möglichkeiten. Sie setzen auf eine kollaborative, flexible Arbeitsorganisation mit wechselseitigen, iterativen Arbeitsabläufen, um möglichst schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Dabei werden Fehler bewusst toleriert, Kontrolle wird durch Unterstützung, Zusammenarbeit und Handlungsprinzipien ersetzt. Strategien und Geschäftsmodelle werden kontinuierlich hinterfragt und Alternativen erarbeitet. In einer agilen Organisation gibt es auch keine Über- oder Unterordnung einzelner Organisationseinheiten. In einem Arbeitsumfeld, das auf Vertrauen basiert, handeln und entscheiden kreative, motivierte Mitarbeiter gleichberechtigt und eigenverantwortlich. Der Schlüssel zum Erfolg in der VUCA-Welt sind Selbstführung, Kommunikation und Kollaboration.
Die eine agile Organisationsform gibt es jedoch ebenso wenig wie ein allgemein gültiges Verständnis darüber, was genau agil sein bedeutet. Viele Unternehmen probieren derzeit verschiedene Varianten oder Elemente der agilen Formen (zum Beispiel Holacracy, Teal, Soziokratie) aus. Dabei wird nicht immer gleich das ganze Unternehmen auf agil umgestellt, sondern oft nur einzelne (frühere) Abteilungen, bei denen die Vorreiterrolle am meisten Sinn zu machen scheint (zum Beispiel PMOs, Innovationsabteilungen). Gemeinsam ist den meisten agilen Formen, egal ob im Unternehmen ganz oder teilweise eingeführt, dass sie ein völlig neues Grundverständnis darüber haben, wie Menschen zusammenarbeiten.
Dieser Beitrag beschreibt mittels 5 Thesen, wie radikal sich dieses neue Verständnis von «Wirtschaften und Zusammenarbeit» von althergebrachten Denkansätzen der klassischen Managementlehre unterscheidet und warum die agilen Methoden so erfolgsversprechend sind.
Das «Alignment-Prinzip» wird zu Gunsten von Leistungszielen, Selbstverpflichtungen und dem Handlungsrahmen aufgegeben
Jeder, der schon in Matrixorganisationen mit multiplen Schnittstellen gearbeitet hat, kennt den zeitintensiven Vorgang des «Alignments». Man hat einen Plan, ein Projekt, das man gerne anstossen oder eine Idee, die man gerne weiterverfolgen möchte. Aber selbst wenn man die Entscheidungskompetenz offiziell innehat, stimmt man sich mit betroffenen Peers oder Vorgesetzten über das Vorhaben ab, um sich abzusichern und um das Konfliktpotenzial möglichst gering zu halten. Individuelle, unabgestimmte Entscheidungen sind in klassischen Organisationen verpönt, da das Herstellen von Konsens als Steuerungs- und Kontrollinstrumentarium angesehen wird.
Ganz anders in agilen Organisationen. Innerhalb einer klar definierten Rolle trifft der Mitarbeitende selbst und eigenverantwortlich Entscheidungen ohne zeitraubende Abstimmungsrunden zu durchlaufen. Die Grundannahme dahinter ist, dass es ja gerade der Mitarbeitende selbst ist, der sich mit dem jeweiligen Thema, um das es bei der Entscheidung geht, am besten auskennt. Fühlt er sich nicht sicher bei einer Entscheidungsfindung, ist er zudem dafür verantwortlich, eine Situation zu erschaffen, die ihm Sicherheit gibt (z.B. Unterstützung und Perspektiven von anderen einholen). Gibt es dann andere Mitarbeitende, die mit einer Entscheidung oder einem Vorschlag nicht einverstanden sind, können diese in einem fest definierten Prozess Einwände erheben.
Erlaubt ist, was nicht ausdrücklich verboten ist. Der üblicherweise weit gesteckte Handlungsrahmen setzt die Orientierungspunkte und klärt welchen Spielraum Mitarbeitende im Handeln und Entscheiden haben. Statt auf Weisung setzen agile Unternehmen auf Selbstverpflichtung (z.B. zur Wertschöpfung) und auf iterative Leistungsziele, die meist jedoch nicht wie in klassischen Organisationen individuell, sondern auf ein Team, einen Circle (zum Beispiel im Holakratie-Modell) oder ein Netzwerk bezogen sind.
Durch den Wegfall zeitraubender Abstimmungsrunden und Entscheidern, die unmittelbar mit dem Entscheidungsgegenstand arbeiten, werden Entscheidungen wesentlich schneller und wirksamer getroffen. Das wiederum ermöglicht agile, schnelle Arbeitsprozesse.
Der Abschied vom Gewinnmaximierungsprinzip: Mitarbeitende selbst kreieren «Purpose», Kultur und Werte und schaffen so einen gemeinsamen Bedeutungsrahmen
Aber auch in agilen Organisationen gibt es «Alignment» und zwar dann, wenn es um den «Purpose», den eigentlichen sinnstiftenden Unternehmenszweck geht.
In klassischen Organisationen herrscht das Nutzenmaximierungs- und das Gewinnmaximierungsprinzip. Es gilt, mit möglichst wenig Aufwand den grösstmöglichen Nutzen zu erzielen und so den Shareholder Value zu erhöhen. Shareholder wiederum streben nach grösstmöglicher Rendite ihres eingesetzten Kapitals. Man hat bekanntlich schon vor längerer Zeit erkannt, dass Mitarbeitende eine stärkere Bindung an ihr Unternehmen haben und bessere Leistungen erzielen (und so dem Gewinnmaximierungsprinzip dienlich sind), wenn sie Sinn in ihrer Arbeit finden und sich in einer ihnen angenehmen Unternehmenskultur wiederfinden. Daher werden meist vom Management selbst die Unternehmenswerte und Unternehmenskultur definiert und top down vorgegeben.
War es immer schon fraglich, wie wirksam eine vorgeschriebene Kultur und verordnete Werte sind, gehen agile Organisationen radikal neue Wege in Sachen Sinnstiftung und Werteentwicklung. Beginnend beim Unternehmenszweck (oder dem Zweck einer Organisationseinheit) heben die Mitarbeitenden selbst den «Purpose» aus der Taufe. Sicherlich ist der Unternehmenszweck immer auch ein wirtschaftlicher und verbunden mit Gewinnerzielung, aber eben nicht nur. Beim «Purpose» geht es primär nicht darum, möglichst viel Rendite zu erwirtschaften, vielmehr hat der «Purpose» eine übergeordnete Bedeutung, meist ausgerichtet auf Kundenbedürfnisse. Die Steigerung der Profitabilität ist dann eine Folge, aber nicht das eigentliche Ziel des Handelns.
Der «Purpose» stiftet Sinn für die Mitarbeitenden und steckt den Bedeutungsrahmen ab. Daraus entwickeln sich Werte, die bestimmen, wie etwas getan wird. So entsteht eine Kultur, die von allen bzw. möglichst vielen Mitarbeitenden getragen, gelebt und weiterentwickelt wird.
Statt Silodenken und Politik: Kollaboration, Vernetzung und vielschichtige Kommunikationsflüsse machen agiles Arbeiten möglich
Zusammenarbeit, Vernetzung und Kommunikation gibt es natürlich auch in hierarchischen Unternehmen. Der grösste Unterschied bei agilen Organisationen liegt darin, dass die Kollaboration nicht dazu dient, für eine Abteilung, ein Projekt oder einen Chef eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, sondern dem selbstbestimmten «Purpose» zu dienen, wodurch die Arbeit an Sinnhaftigkeit und Bedeutung gewinnt.
Vernetzung in agilen Unternehmen heisst nicht ein Netzwerk zum gegenseitigen individuellen Vorteil aufzubauen, sondern ein Netzwerk oder die sogenannten Circles als kollaborative Arbeitsorganisation zu verstehen und so Silodenken zu überwinden. Um den eingangs genannten Herausforderungen der VUCA-Welt gerecht zu werden und ständig neue Lösungen und Alternativen hervorzubringen, bedarf es das Einbringen der vielfältigen Ressourcen der Mitarbeitenden durch Vernetzung. Das gemeinsame Beobachten und Analysieren von inneren und äusseren Ereignissen und deren Wirkungszusammenhänge ermöglicht Herausforderungen und mögliche Antworten aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Information wird nicht als Machtinstrument eingesetzt und Kommunikation ist bewusst nicht gesteuert oder zensiert, sondern wird durch offene Kollaborationsplattformen gefördert. Ein so herbeigeführtes Ergebnis ist dann ausgewogener, vielschichtiger und wirksamer als die Summe von Einzelleistungen, die klassische Organisationen hervorbringen.
Aufgaben für einen selbstbestimmten «Purpose» statt für einen Chef zu erfüllen ist ein holistischer Ansatz, der motivierend wirkt und durch die Möglichkeit der unpolitischen Vernetzung und Kollaboration mit anderen Mitarbeitenden jenseits von Machtspielen und persönlichen Interessen, schnellere, bessere Arbeitsergebnisse hervorbringt.
Rekursive Selbstführung ist keine Methode, sondern eine Haltung und Grundlage für die lernende Organisation
Führung in hierarchischen Organisationen basiert bekanntermassen auf dem «Command and Control Prinzip». Aufgaben werden von der Führungskraft top down verteilt und die Ergebnisse werden anschliessend kontrolliert. In einer agilen Organisation fallen Führungsaufgaben nicht weg, die Aufgaben bleiben dieselben. Das Verständnis ist jedoch, dass jeder Mitarbeitende sich auch als Führungskraft versteht, das Unternehmen mitgestaltet und sich selbst führt. Anstatt von einem Chef angewiesen und kontrolliert zu werden, gestaltet der Mitarbeitende seine Arbeit selbst und kontrolliert Arbeitsergebnisse und Führungsqualitäten anhand von Rückmeldungen aus der Organisation. Die ständige Weiterentwicklung und Kompetenzerweiterung mittels Feedback und gezielter Weiterbildung ist ausdrücklich gewünscht.
Zwar gibt es auch in traditionellen Unternehmen vielfältige Weiterbildungsaktivitäten, diese sind aber meist top down vorgegeben und beruhen nicht auf einer Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden. In agilen Organisationen erkennen die Mitarbeitenden, wie die eigenen Ressourcen und die anderer wirksam eingesetzt werden können und welche Entwicklungsfelder sie haben. Die Grundhaltung dabei ist, sich permanent selbst in Frage zu stellen, zu reflektieren, sich dadurch weiterzuentwickeln und dauerhaftes Lernen als Bestandteil der eigenen Entwicklung zu etablieren. Mitarbeitende kommunizieren transparent, auch über eigene Fehler. Im Netzwerk wirken sie zusammen, verbinden ihre Kräfte, nutzen Perspektivenvielfalt zur Lösungsfindung und reflektieren Ergebnisse.
Die Selbstführung, der offene Umgang mit eigenem Verhalten, das Reflektieren als Individuum und im Netzwerk führen zur Weiterentwicklung des Einzelnen sowie der ganzen Organisation.
Interne und externe Kommunikation hat nicht nur Informationscharakter, sondern auch Sozialfunktion: «Mensch sein» ausdrücklich erlaubt!
Kommunikation in agilen Unternehmen ist vielschichtig und ihr kommt eine besondere Bedeutung zu. Während in klassischen Organisationen interne und externe Kommunikation geplant und eine top down Kommunikationsstrategie verfolgt wird, gibt es in agilen Organisationen meist den Ansatz, Kommunikationsströme nicht zu planen und keine verbindliche Strategie zu erstellen. Wir alle kennen die Stories von Unternehmen, die in der Öffentlichkeit ein bestimmtes Bild von sich abgeben wollen, dies aber innen nicht leben und somit in der Aussenwirkung unglaubwürdig erscheinen (Beispiel: der Korruptionsskandal von Siemens in 2011 während 2010 veröffentlichte Werte u.a. zum integren Handeln aufgerufen haben). In agilen Organisationen erfolgt Kommunikation aus dem «Purpose» heraus und ist daher vom Grunde aus authentisch und glaubwürdig. Mitarbeitende nutzen vielfältige Kommunikationsströme, die interner (z.B. Intranet, Yammer, Sharepoint) und externer Art (z.B. in Communities) sein können. Grösstmögliche Transparenz sorgt dafür, dass alle auf demselben Informationsstand sind und wissen, wo Zuständigkeiten und Prozesse dokumentiert und Ressourcen zu finden sind. Ist die notwendige Kommunikationskompetenz nicht vorhanden, stehen Kommunikationsexperten den Mitarbeitenden mit helfender Hand zur Seite.
Kommunikation geht in agilen Organisationen aber über den Austausch von Wissen und Informationen hinaus. Sie hat auch eine tief menschliche Dimension. Das betrifft zum Beispiel den Umgang mit Konflikten, die offen und konstruktiv und wenn nötig, mittels eines Mediators bearbeitet werden. Emotionen werden bewusst nicht verdrängt, sondern ihnen wird Raum gegeben. Das kann beispielsweise ein «Safe Space», in dem Probleme mit einem Coach besprochen werden können oder ein «2nd Floor» sein, in dem man soziale Beziehungen pflegt und sich auch über Persönliches austauschen kann.
Kommunikation in agilen Organisationen ist nicht zensiert und kontrolliert. Der vielfältige interne und externe Austausch ist ausdrücklich erwünscht, auch um Transparenz und Authentizität zu schaffen. Kommunikation beinhaltet neben dem Informationsaustausch auch eine zwischenmenschliche Dimension, die Emotionalität zulässt und wenn nötig bearbeitet. Dadurch wird der Mitarbeitende nicht nur als Rolleninhaber, sondern auch als der Mensch, der er ist, wertgeschätzt.
Schlussgedanken
Laut einer Studie, durchgeführt von PAM (siehe auch Quellen und weitere Informationen) sind für «agile Transformationen» die nachfolgenden Erfolgsfaktoren zentral:
Die Punkte lassen es vermuten: Der Aufbruch hin zur agilen Organisationsform kann ein langer, steiniger Weg sein. Betrachtet man aber die Ergebnisse von Unternehmen, die diesen Weg schon gegangen sind, kann man sagen, es ist ein Weg, der sich in vielerlei Hinsicht lohnt. Viele Organisationen mit agilen Strukturen sind wirtschaftlich erfolgreicher als klassische Unternehmen, die Mitarbeitenden selbst stiften Sinn und dürfen auch noch ganz bewusst «Mensch sein».
Quellen und weitere Informationen:
Bächtold, Jeniffer (2016):«Kommunikation in selbstorganisierten Unternehmen: Organisation, Rollen, Nutzen und Anforderungen am Beispiel der Liip AG» (Masterarbeit); OpenThesis
Buchholz, Ulrike; Knorre, Susanne (2017): «Interne Kommunikation in agilen Unternehmen»; Springer Gabler, Heidelberg
Kaltenecker, Siegfried; Spielhofer, Thomas; Eybl, Sabine; Schober, Johann; Jäger, Stefan (2011): «Erfolgreiche Führung in der Agilen Welt» (Studie); Platform for Agile Management, Wien
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